Шервудский вестник Марк Курцер: «Мы беремся за то, чего не делают другие»

Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
VIP Разбойник
Премиум
Активный участник
Регистрация
22 Фев 2018
Сообщения
13.468
Реакции
73.229
Монетки
112313
desktop_wide-166b.jpg


Основатель и генеральный директор сети клиник «Мать и дитя», профессор-хирург Марк Курцер рассказал «HBR — Россия» о том, как развивать бизнес и медицину одновременно.

Я в первую очередь врач и лишь затем — бизнесмен. В моем ведении крупнейшая в стране сеть частной медицины — первая и пока единственная в России, разместившая свои акции на Лондонской бирже. Это большой бизнес, но главным своим делом я по-прежнему считаю практическую медицину: я выполняю много хирургических операций сам и очень много консультирую. Я постоянно учусь, раньше — посещая мастер-классы, теперь в основном с помощью вебинаров. Кроме того, провожу собственные мастер-классы, читаю лекции, веду курсы повышения квалификации врачей. Со мной постоянно советуются по медицинским вопросам: звонки идут непрерывно и от врачей, и от пациентов. А вот по управленческим и финансовым делам мне звонят значительно реже. В качестве гендиректора компании «Мать и дитя» я провожу совещания в основном в режиме телеконференций, и этого оказывается достаточно, потому что многие функции отлично выполняют другие руководители клиники. Разумеется, менеджменту «Мать и дитя» приходится заниматься не только лечебными вопросами, но и стратегией и тактикой бизнеса: мы разрабатываем планы экспансии в регионы, думаем о том, как перенастроить услуги в период, когда рождаемость снижается. Сейчас, кстати, рожать стали меньше по всей стране: демографы отмечают, что количество родов в России снижается третий год подряд. Некоторые связывают это с падением рождаемости в 1990-е годы, но мне представляется, что это очередной отголосок депопуляции, связанной с Великой Отечественной войной. До сих пор идут эти волны и накладываются на другие. Наши планы напрямую зависят от демографической и экономической ситуации в стране.

В прошлом году в наших госпиталях родилось 6,8 тыс. детей — примерно столько же, сколько в 2016-м, то есть акушерская часть бизнеса стабильна. А наибольший прирост в последние пять лет происходил за счет операций ЭКО (экстракорпорального оплодотворения) — в иные годы их количество увеличивалось в полтора раза. Спрос на эту услугу продолжает расти, и мы постоянно увеличиваем количество клиник: в какие-то годы приобретали по 5—6 и еще 3—4 открывали сами, постоянно расширяя географию. Конкуренция в этой сфере остается весьма интенсивной: новые центры, специализирующиеся на ЭКО, открываем не только мы. Всего в стране их уже более 150, из них примерно четверть — наши. Правительство оказало огромную поддержку этому направлению, включив ЭКО в услуги по ОМС, причем не только в Москве, но и в регионах. Мы также ожидаем, что, будучи частной клиникой, «Мать и дитя» вскоре сможет оказывать услуги по программе квот на высокотехнологичную помощь: к этой категории относятся многие виды сложного и дорогостоящего лечения, которые не покрывает ОМС. Пока эти квоты распределяют только среди государственных больниц, но, поскольку те явно не справляются, решение о передаче части оплачиваемых из бюджета операций в частные клиники назрело.

В нынешних экономических условиях многим частным медицинским компаниям в регионах приходится трудно, и они далеко не процветают. Нам удалось приобрести зарекомендовавшие себя медицинские бизнесы — такие, как «Авиценна» в Новосибирске или ИДК в Самаре. Как правило, после проведения M&A удается быстро «вылечить» приобретенные региональные активы и поставить их на твердые финансовые рельсы. Однако бизнес в регионах всегда будет отставать от московского — просто потому, что в столице другая покупательная способность населения. Если сравнивать работу клиник, то разница в маржинальности между Москвой и другими городами сейчас составляет 2—3 процентных пункта. В нынешних условиях падения покупательской способности наша задача — не поднять прибыльность, а сохранить ее на прежнем уровне за счет эффекта масштаба и грамотного менеджмента. В 2017 году маржинальность нашего бизнеса составила в целом 30,3%, а за пять лет в среднем 29%.


ФАКТЫ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Год основания: 2006
Штат (конец 2017 г.): более 6800
Капитализация (конец 2017 г.): $766 млн
original-1abp.png


Чтобы меньше зависеть от демографических факторов, мы диверсифицируем услуги: помимо женского и детского здоровья занимаемся все новыми и новыми направлениями — от неврологии до травматологии. В строящемся втором корпусе госпиталя в подмосковном Лапино будет даже отделение нейрохирургии. Многие женщины, родившие детей в наших госпиталях, хотят, чтобы не только их дети, но и их родители, и даже дедушки и бабушки лечились у нас — и мы идем навстречу этому спросу.

Качество услуг одинаково во всех наших клиниках и госпиталях — это связано с кадровой политикой и системой подготовки врачей. При наборе медицинского персонала мы практически не пользуемся услугами рекрутинговых агентств. Большинство наших врачей — выпускники собственной ординатуры «Мать и дитя». Прием в эту ординатуру происходит по конкурсу, а обучение — бесплатное, то есть за счет нашей компании. Я заведую кафедрой акушерства и гинекологии педиатрического факультета медицинского университета имени Пирогова и руковожу дополнительным профессиональным образованием в этой сфере, поэтому многие наши врачи — выпускники именно этого учебного заведения. Но в конкурсе на прохождение ординатуры за счет компании «Мать и дитя» участвуют претенденты из всей страны. На это мы не жалеем денег: у нас выстроена система грантов и олимпиад для отбора и поддержки лучших. Сам конкурс проходит в три этапа, а по его результатам мы обучаем врачей в нашей ординатуре, предоставляя им базу: клинический госпиталь в Лапино или Перинатальный медицинский центр на Севастопольском. Потом они приходят на работу в клиники и госпитали нашей сети.

Для начинающего хирурга, особенно в Москве, главная сложность — пробиться к операционному столу. Человек выходит из ординатуры, а все места заняты. Но у нас есть возможность отправить выпускников в свои госпитали в разные города. Там начинающий врач быстрее приобретает и медицинский, и организационный опыт. Не надо думать, что в региональные центры отправляются только начинающие. Чтобы полноценно перенести технологии, мы направляем туда наиболее опытных врачей, ведущих специалистов. Попробовать себя в качестве организатора никто не отказывается, и люди переезжают охотно. Новые госпитали мы открываем практически каждый год, и поэтому руководители нам нужны постоянно. Кандидатуру намечают заранее, и еще на этапе строительства человек начинает набирать себе команду. Сейчас мы подбираем персонал для госпиталя в Тюмени, который откроется в следующем году, а два года назад тем же методом собирали штат для госпиталя в Самаре, запущенного в марте 2018 года. У человека, который хорошо оперирует и умеет общаться с пациентами, всегда будет достаточно возможностей для карьерного роста.

Наши пациенты сами выбирают врача, и здесь часто действует сарафанное радио. Если беременная женщина наблюдалась у кого-то из наших врачей и у нее возникло доверие к нему — и до, и после родов, то она порекомендует его своей подруге. Общение очень важно для беременных, и поэтому у нас женщина может позвонить своему врачу в любое время.

И мы обязательно поддерживаем обратную связь со своими пациентками и следим за форумами.

Дело о медицине

Сейчас я могу утверждать, что клиники «Мать и дитя» работают на уровне лучших мировых стандартов. У нас прекрасная анестезиология и детская реанимация, мы научились оперировать плод еще в утробе матери. Наши врачи нередко ездят обмениваться опытом в ведущие мировые клиники. Лучшие в мире хирурги проводят мастер-классы в наших госпиталях.

Вспоминаю, как мы работали, когда почти 40 лет назад, будучи студентом, я выбрал специальность акушера-гинеколога. В СССР, как ни прискорбно об этом говорить, медицина в целом и наша отрасль в частности были страшно отсталыми. И это не от недостатка знаний: меня учили выдающиеся учителя, такие как академик Галина Михайловна Савельева, недавно удостоенная звания Героя труда, и многие другие прославленные в профессии люди. Но материальное оснащение было ужасным: в роддомах и клиниках отсутствовали элементарные вещи: одноразовые перчатки, готовые растворы (их готовили здесь же и прямо из колб), одноразовые капельницы (использовали резиновые трубки). Уже на моей памяти появилось лекарство окситоцин (гормон задней доли гипофиза — средство стимулирования родов), который произвел революцию в акушерстве, и эндометрин, который применяется при лечении бесплодия. А в 1990-е годы появились препараты, используемые при кровотечениях. Первый ультразвуковой аппарат я тоже помню очень хорошо. До его появления врачи иногда не знали, что женщина ждет двойню, и в процессе родов — после рождения первого ребенка — сталкивались с неожиданностью. Обезболивания, за исключением ингаляционных анальгетиков, практически не было, хотя на Западе эпидуральную анестезию при родах применяют уже 50 с лишним лет. Прогресс во многом связан с приходом в нашу страну международных поставщиков медицинских приборов, оборудования и лекарственных препаратов. Если по какой-то причине сотрудничество с мировыми фармацевтическими компаниями и производителями техники разладится, это будет катастрофой для отечественной медицины.

ЦИФРЫ
Основателю и генеральному директору Марку Курцеру принадлежит около 67% акций группы компаний «Мать и дитя», объединяющей 37 медцентров: 5 стационаров и 32 амбулаторные клиники в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Перми, Самаре и других городах. Всего сеть представлена в 19 регионах России.

В 2017 году выручка компаний выросла на 13%, достигнув 13,8 млрд рублей, из которых поступления из фонда ОМС составили 7%, по программам ДМС — 4%. Доля медицинских услуг, не связанных с материнством и детством, достигла почти трети.
С 2003 по 2013 год я был главным акушером-гинекологом Москвы, то есть развивал медицинскую помощь беременным и роженицам столицы. Это была деятельность «на общественных началах», и я горжусь тем, что многое нам удалось изменить за эти десять лет. Самое главное — материнство стало безопасным, смертность снизилась в разы. Московские роддома переоснастили: поставили к каждой роженице мониторы, закупили очень хорошие аппараты искусственной вентиляции легких, установили селсейверы — аппараты для реинфузии собственной крови при массивных кровотечениях. Во всех роддомах столицы мы устроили хорошие отделения детской реанимации. Большую помощь во всем этом оказал Департамент здравоохранения Москвы. Я видел какие-то дефекты предыдущих стандартов и подходов в хирургии и акушерстве, мысленно искал причинно-следственные связи и что-то менял. Мы пересмотрели многие принципы хирургии: ввели органосохраняющие операции для тех патологий, при которых прежде проводили удаление. Сама система маршрутизации больных изменилась: в Москве при угрозе преждевременных родов беременных стали госпитализировать туда, где есть свободное место с аппаратом ИВЛ для новорожденных. Все эти нововведения спасли не одну жизнь.

С 1994 по сентябрь 2012 года я возглавлял государственный роддом — Центр планирования семьи и репродукции на Севастопольском. К началу 2000-х он был самым передовым роддомом в стране. Проблем с наполняемостью, в том числе платных мест, не было никаких, но в какой-то момент я столкнулся с тем, что некоторые пациентки стали уезжать за границу, чтобы получить определенную медицинскую помощь, услышал какие-то замечания, сам побывал в лучших клиниках мира, в том числе в клинике Гарварда. И я понял, что нужно перешагнуть тот уровень, который мне удалось создать в ЦПСиР, и сделать госпиталь нового поколения, с иными возможностями. В 2006 году мы открыли Перинатальный центр, а потом госпиталь в Лапино. Меня спрашивали тогда: вы строите огромный центр — 10 этажей, 30 тыс. кв. метров, но много ли людей придет лечиться за немалую плату? Я верил, что придут, потому что здесь все будет иначе: на одного ребенка будет приходиться одна медсестра, мы закупим самое передовое оборудование, у нас будут лучшие врачи в стране и пациентки смогут из них выбирать.

И сейчас «Мать и дитя» не отказывается ни от одного сложного случая: наоборот, мы беремся за то, чего не делают другие. Есть известная патология плода spina bifida, при которой беременность обычно прерывают, потому что прогноз тяжелый для ребенка. Но в Швейцарии есть клиника, где хирург, профессор Мартин Мойли, делает внутриутробные операции при этой патологии. Я пригласил его к нам, он провел мастер-класс, мы освоили эту методику и несколько операций уже провели в своих клиниках. У нас есть все необходимое для самых сложных операций: и навыки, и самая передовая техника.

Дело о бизнесе

Я ни разу не пожалел, что в 2012 году разместил акции компании на Лондонской бирже, хотя, чтобы выполнить все требования, которые налагает на нас листинг, пришлось развивать дополнительно много функций и тратить больше денег на содержание аппарата. Важен сам статус публичной компании: это другой уровень работы, другое отношение к нам со стороны поставщиков, банков, бизнесов и даже пациентов.

Внешние инвесторы дали мне очень много: не только деньги, но и понимание бизнеса. Бывает, что совет директоров отговаривает меня от каких-то решений, связанных с расширением, и я с ними соглашаюсь. Как основной акционер я мог бы настоять на своем, но знаю, что оценки со стороны могут быть точнее наших собственных расчетов.

В ходе road-show, на которых я периодически выступаю, сами вопросы акционеров подсказывают мне, в каком направлении надо идти, а дискуссии обозначают возможные подходы. Наши инвесторы — это крупные фонды, вложившиеся в сектор российского ритейла, такие как BlackRock, JP Morgan, Prosperity. Кроме того, у нас есть два якорных инвестора: Российский фонд прямых инвестиций и Russia Partners.

Сейчас купить крупный пакет акций «Мать и дитя» достаточно трудно: обращение акций в рамках free float минимальное. Тем не менее мы видим, что многие проявляют интерес к приобретению доли в «Мать и дитя». Сейчас мы думаем о допэмиссии, потому что рост нашей сети продолжится и дальше. Финансовая нагрузка увеличивается: мы только что заложили новый 7-этажный корпус в Лапино, в будущем году вступит в строй многопрофильный госпиталь в Тюмени, потом в Казани, и затем, если получим разрешение, начнем строить в Петербурге и, может быть, еще в Иркутске. Все это большие капитальные расходы. Кроме того, с начала этого года мы уже открыли или расширили пять клиник и планируем открыть еще столько же до конца 2018-го. По количеству койко-дней и амбулаторных посещений наши показатели могут удвоиться за два-три года. В целом новые клиники окупаются довольно быстро. Прибыльность достигается за счет правильного сочетания количества и набора услуг. Если ты за что-то берешься — хотя бы за роды, надо предусмотреть все возможные осложнения и иметь наготове все оборудование. Мы стараемся смотреть на медицину комплексно. Хирургия и травматология — не самые прибыльные направления медицины, но их надо иметь, чтобы не терять разные контингенты больных.

Мы поняли, что оптимальный размер многофункционального госпиталя для регионов — 15 тыс. кв. метров. Таков наш новый госпиталь в Самаре, такими же будут центры в Тюмени и Казани. В среднем строительство и оснащение каждой такой больницы обходится в 3—3,5 млрд рублей. При демографическом или экономическом спаде, когда родов становится меньше, можно загрузить мощности хирургическими операциями. Тактически правильно начинать работу в новом регионе с амбулаторных клиник. Пока госпиталь строится, люди знакомятся с нашими стандартами работы. Присматриваются к нашим врачам и, возможно, когда-нибудь приведут к нам своих детей и родителей.
 
Последнее редактирование:
Сверху Снизу